「CSOが影響力を高めるための4つの方法」：予算や権威の限られるChief Sustainability Officerは、どのように影響力を高められるか？4つの方法を示します。

サステナビリティ部門の予算は、通常、マーケティングや研究開発（R&D）部門の予算のほんの一部に過ぎない。どうすれば目標を達成できるだろうか？TRELLISの記事を紹介します。

主なポイント：

・サステナビリティ担当者のうち、企業戦略に大きな影響力を持っていると回答したのは約4分の1にとどまる。

・大きな変革は、権限と同じくらい影響力によってもたらされるものであり、当初は権限が限られているCSO（サステナビリティ責任者）こそ、影響力を最も必要としている。

・重要なポイントの一つは、サステナビリティの財務的価値を定量化し、ビジネス部門が既に使用している指標を用いて提示することである。

「十分に長い『てこ』と、それを置く『支点』さえあれば、私は世界をも動かすことができる」と、ギリシャの数学者であり物理学者であるアルキメデスは言った。今日のCSO（Chief Sustainability Officer）たちは、世界を変える責任を任されているが、そのための『てこ』は与えられていない。

かつてCSOの役割は、企業の環境負荷が世界の問題にどのような影響を与えているかというストーリーを伝えることだった。それはあくまで自発的な取り組みであり、監査対応可能な測定基準や財務的価値の創出は求められていなかった。

今やCSOの職務経歴書には、太字で書かれた新しい項目が追加された。「コンプライアンスの徹底」「リスクの予測と管理」「収益の拡大」「コスト削減」である。

期待される役割も以前とは異なる。その背景には、しばしば新しい上司が就任したことがある。最近実施されたCSOに関する調査によると、法務部門の直属の部下となっているCSOの数は、わずか2年で2倍に増加している。

しかし、より大きな問題は、『てこ』が欠けていることだ。本コラムでは、サステナビリティのリーダーたちがそうした『てこ』を手に入れるための4つの方法、あるいはそれ以上に、自ら『てこ』を構築する方法を提案する。

投資の不均衡

CSOに価値の創出とリスク管理が求められるのであれば、適切な権限が与えられなければ、どうやってその役割を果たせるかだろうか。ある調査によると、サステナビリティ担当者のうち、企業戦略に対して大きな影響力を持っていると回答したのは約4分の1に過ぎず、サステナビリティが企業戦略に完全に組み込まれていると答えた人も、それよりわずかに多い程度にとどまっている。

サステナビリティを経営に組み込んでいる企業であっても、人的リソースや予算には限りがある。企業の組織体制を分析すると、ITヘルプデスクだけで、サステナビリティ部門の12倍もの人員を擁しているケースが少なくない。これはIT部門全体ではなく、ヘルプデスクだけの話だ。

高い可視性と、企業レベルの説明責任。必要な『てこ』へのアクセスが制限されている。これでは、業務が滞るのも無理はない。

さらに付け加えると、大規模なサステナビリティ投資が承認されたとしても、その予算は他の部門に割り当てられる額よりも少ないのが実情だ。サステナビリティ部門に対する大幅な投資増額が認められる場合でも、マーケティング部門や研究開発部門の予算に比べれば、ごくわずかな額に過ぎない。

フォーチュン500にランクインするには、企業は少なくとも71億ドルの売上高が必要となる。ガートナーの「2025年CMO支出調査」によると、マーケティング予算は売上高の平均7.5％強を占めるため、フォーチュン500の下位企業であっても、マーケティング費用は年間約5億ドルに達する。一方、大手企業の研究開発（R&D）予算はしばしば数十億ドル規模になる。それに対し、サステナビリティへの投資はそのほんの一部に過ぎない。

ギャップを埋める方法

そのギャップを埋めるには、期待値を下げるか、自分の影響力を高めるかの2つの方法がある。影響力を高める方が、はるかに良い選択だ。

自社の影響力に対する期待値を下げてしまうと、サステナビリティがビジネスの不可欠な要素ではなく、単なる「チェックリストの項目」として扱われてしまうリスクがある。そのような姿勢では、真の変化をもたらすことはできない。

すなわち、必要な『てこ』を手に入れる必要がある。そのための4つの方法をご紹介する。最初の2つは根拠を固めるものであり、後の2つはそれを行動に移すためのものだ。

先見性を養う：先見性は、わずかなコストで真の価値を生み出す。なぜなら、変化をいち早く察知すれば、ほとんどの場合、多額の費用を節約できるからだ。ある大手医療機器メーカーでは、新規制への対応に向けて6か月間追加で準備を行った結果、対応コストを40％削減することができた。

財務面での理解を深める：サステナビリティの財務的価値を数値化し、企業が既に使用している用語で提示する。Gill-Alabaster社の調査回答者の74％が挙げた、サステナビリティ担当者が指摘する最大の障壁は、経営陣がビジネス上の価値を全く認識していないという点である。他の調査でも同様の結果が確認されている。Page SocietyのChief Communications Officerへの調査によると、気候変動対策が自社の最善の利益になると信じている上級幹部はわずか25％にとどまっている。

「触媒」となる：大きな変革は、権威と同じくらい影響力によってもたらされる。権威が限られているCSOにとって、影響力は最も重要な要素だ。ここでは、変革を促進するためのツールキットとして、2つの手法を勧める。まず、人々が他の理由で求めている変化の中に、サステナビリティを組み込むことだ。例えば、ベンダー管理部門が新しいシステムを求めている場合、ベンダー評価の基準にデフォルトでサステナビリティを組み込むようにする。

第２に、サステナビリティを日常業務の「目に見えない」一部として定着させることだ。例えば、人事部門の採用プロセスにサステナビリティに関する文言を組み込む。採用担当者はそれを削除することもできるが、実際に削除することはほとんどない。（経営コンサルティング会社のラッセル・レイノルズがクライアント企業のデフォルト設定を変更したところ、サステナビリティに関する文言を含む求人票の数は9倍に増加した。）

味方を確保する：社内の他の部署の同僚と、一対一の関係を築く。あるCSOは、着任後90日間、毎日違う相手とランチを取ることを心がけた。ビジネスケースを予算に落とし込むのは、こうした人間関係だ。

アルキメデスは、世界を動かすには大きな『てこ』が必要だと知っていた。あなた自身の『てこ』を手に入れよう。

（参考）”4 ways for CSOs to build leverage”, TRELLIS