top of page
検索
  • takehikomizukami

途上国のエネルギーアクセス向上とクリーンエネルギーの普及に向けて

SDGsの目標7「エネルギーをみんなにそしてクリーンに」は、途上国のエネルギーアクセス、クリーンエネルギーの普及の2つの課題を含んでいます。


途上国のエネルギーアクセスは、途上国にいかに電気を普及できるかということです。途上国では、約12億人が電力にアクセスできておらず、特にその半数以上を占めるサハラ以南アフリカでは、電化率は32%に過ぎません。こうした地域では、料理用の木炭・薪、照明用の灯油ランプ等、伝統的な一次エネルギーに依存しており、煙による健康被害や、温室効果ガスの排出が問題となっています。途上国を中心に、5歳未満の子供の早期死亡の50%、非感染症疾患による年間380万人の早期死亡の原因は、家庭の空気汚染が原因とされています。


途上国での電力アクセスを向上するにあたっては、巨大な発電所を設置して広く送電線を敷設することは現実的ではなく、太陽光などの再生可能エネルギーによる分散型の電力供給を目指すのが基本となります。しかし、途上国で分散型の電力供給をビジネスとして展開しようとする場合、分散している市場をつなげてどうビジネスとして成り立つスケールを確保するか、利用者の購買力が不足し現金を持っていない中でどう料金を回収するか、現地スタッフにメンテナンスなどの知識がない中でどう長期的に電力供給網を維持するかなどが課題となります。


最近は、こうした課題をICTで解決するケースも出てきています。途上国のオフグリッド地域に電力を供給するビジネスの展開にあたり、携帯電話で電力を使用した分だけの支払いを可能とし、IoTやリアルタイム遠隔管理システムにより遠隔での効率的な電力供給網のメンテナンスを実施している例があります。このように、ICTなどを用いて途上国特有の課題を解決するビジネスモデルを構築することが必要です。


クリーンエネルギーの普及については、日本でも2050年までのカーボンニュートラル、2030年までの温室効果ガス46%削減の実現に向けたエネルギー基本計画で、2030年までに再エネ割合を36-38%とすることとし、特に太陽光、風力を拡大することとしています。


日本企業もこうした流れを受けて、再エネビジネスの拡大を目指していますが、現状では欧米や中国企業にかなり遅れを取っています。欧米企業では、10年以上前から、化石燃料ビジネスから大胆に再エネビジネスに事業ポートフォリオを転換して、現在では再エネ市場で大きなシェアを占める企業も出てきていますが、日本企業は、こうした大胆なビジネス転換ができていません。最近は、日本のエネルギー企業も、長期的なビジョンや計画を示していますが、日本企業の現状をかんがみると、大胆な変革が果たして可能なのか、やや不安なところもあります。


大胆な再エネ転換に成功した代表的な企業として、デンマークの洋上風力発電大手オーステッドがあります。オーステッドは、1972年に国営石油・ガス会社として設立され、2000年代から電力事業を推進しています。オーステッドは、供給するエネルギーの85%を石炭で賄っていた2009年に、2040年までにエネルギー供給の85%を再生可能エネルギーで供給するとのビジョンを掲げました。そして、洋上風力発電の世界最大手となり、85%再生可能エネルギーのビジョンは、2019年に21年前倒しで達成してしまいました。


オーステッドの変革のきっかけは、2008年にドイツでの石炭火力発電プロジェクトが、地域の強い反対により中止となったことです。2009年のCOP15で、再生可能エネルギー推進が大きな議題となったことも、オーステッドの意思決定を後押ししました。


そして、今後の成長領域はどこであるべきか、十分な市場があり、オーステッドが強みを持ち差別化できる領域はどこかを議論しました。その答えの一つが、洋上風力発電でした。オーステッドは合併企業なのですが、もとの企業の一つが先行的に洋上風力発電に投資していたからです。そして、外部パートナーと連携してバリューチェーンを構築し、それまでにない規模の洋上風力発電を実現しました。


化石燃料由来のエネルギーに強みを持っていた企業として、社内には再生可能エネルギーへのシフトに懐疑的な意見がありました。しかし、その後化石燃料価格の変動でビジネスに打撃を受ける中、再生可能エネルギー、洋上風力発電シフトに向けて社内の合意形成がなされました。また、英国政府の洋上風力支援もあり、オーステッドの洋上風力ビジネスは大きく発展しました。


そして、2017年までには石油・天然ガス事業をすべて売却し、石炭事業も2023年までには売却し、2025年には発電のカーボンニュートラルを実現する見込みです。


化石エネルギーからクリーンエネルギーへのシフトといった大きな変革を実現するには、大胆な意識決定とともに、イノベーションが不可欠です。そしてイノベーションを生み出すのは人材です。優れた人材を惹きつけることが、大胆な変革実現のカギとなります。そしてもう一つのカギがコラボレーションです。様々なテクノロジーの組み合わせが必要となるイノベーション創出では、様々なプレーヤーと協働するオープンイノベーションも求められます。また、新たなエネルギーシステムを構築するには、様々なプレーヤーと協働して、資金を確保し、ビジネスモデル、バリューチェーンを構築することが必要となります。


優秀な人材を惹きつける、様々なプレーヤーを巻き込むといったときに、重要となるのがビジョンやパーパスです。人を魅了し、奮い立たせるビジョンやパーパスを掲げ、その実現性に信憑性を与えるコミットメントを示すことが必要です。ビジョンが形だけのものと思われ、信憑性がなければ、人はついてきません。クリーンエネルギーへのシフトについては、大きな方向性は定まっています。日本企業は、足元のビジネスを着実に進めるのは得意だが、長期的なビジョンへのコミットメントや大胆な投資には、弱い印象です。しかし、長期的な視点で、こうした世界を創っていく、こうしたビジネスを実現するといった信頼性のあるコミットメントを示し、他者を巻き込みながら着実に実践していくことがなければ、クリーンエネルギー領域における長期的なビジネスの成功も、エネルギー問題への本質的貢献もないでしょう。



閲覧数:29回0件のコメント

最新記事

すべて表示

企業は、何故サステナビリティに取り組む必要があるのか?気候変動、生物多様性喪失や海洋プラスチックなどの環境問題、貧困や格差、差別などの社会問題に対し、それを生み出している現在の経済活動の主体である企業は、責任をもって対応する必要がある。 しかし、個別の環境・社会問題に対症療法的に対応するだけでは、本質的な問題解決にならない可能性がある。「将来的にどのような世界を実現すべきなのか?」その共通認識を持

SDGsはビジネス機会になると言われるが、それは、世界がSDGsを達成しようとした場合、政策転換、大規模投資がなされ、新しく大きな市場が生み出されるという、希望に基づく仮定にすぎない。そもそもSDGsは、既存の社会・経済システム、ビジネスにおいて未解決の問題の集合体だ。基本的に外部不経済であるSDGsが掲げる課題をビジネスで解決するのは容易ではなく、従来とは異なる視点が必要だ。 SDGsビジネスは

企業がサステナビリティ経営戦略を考える場合、基本は「企業がサステナビリティに取り組む3つの原則」への対応となる。 まずは、3つの原則の観点から、サステナビリティ経営の軸なるマテリアリティを特定する。そして、マテリアリティにどう取り組むか、施策、戦略を考える。ここでも「企業がサステナビリティに取り組む3原則」が基本となる。 原則1への対応:自社事業、バリューチェーンが及ぼしている大きな負の影響を軽減

bottom of page