2026年のサステナビリティ戦略。サステナビリティが企業価値につながる事例が増える一方で逆風も吹く時代、企業は全力疾走すべき時、減速すべき時、小さな一歩を踏み出すべき時を見極めて柔軟に対応することも必要

サステナビリティが企業価値につながる事例は増えているが、一方で反ESGの動きもある。こうした時代において、企業はどのようにサステナビリティ戦略を舵取りすべきか。TRELLISの記事を紹介する。

2025年が明らかにし、2026年がすでにサステナビリティに関して再確認していることは、「緊張とトレードオフ」が常にサステナビリティ経営の核心であり、そして近い将来もそうあり続けるだろうことだ。

サステナビリティは常に浮き沈みを繰り返してきた。しかし、2020年代初頭の主流化から現在の極端な政治的反発への移行は、基盤を揺るがすものとなっている。

昨年、我々は『2025年のサステナビリティ戦略の立て方』を発表し、この分野が経験したことのない時代に企業がいかに戦略的であるべきかを考察した。調査の結果、我々が「Sustainability Tension Management」と呼ぶ能力—利益（Profit）、環境（Planet）、人々の幸せ（People）のバランスを最適化する方法について戦略的な選択を行う能力—が不可欠であることが明らかになった。リーダーは5つのステップを踏むことで、利益・環境・人々の幸せの3要素が調和し、相互に増幅し合う有益な影響を生み出す最適なポイントを見出すことができる。

昨年以来、グローバル企業がこの戦略に基づくサステナビリティ戦略を構築する支援を行ってきた。以下に、そこから学んだことの抜粋と、それが今後の指針となる方法を示す。

緊張は今後も続く

サステナビリティにおいて緊張が本質的な要素である理由は二つある。第一に、サステナビリティは動的な性質を持つ。新たな課題が浮上し、長年放置されてきた課題が注目を集める。常に変化し続けるため、無数の新たな課題や放置された課題、投資と競合することが多いのだ。

第二に、サステナビリティ推進の理由は、ビジネスケースの必要性と道徳的正当化の間の揺れ動きを繰り返す。絶えず変化するサステナビリティの本質と、収益性対道徳性の要請は、決して消えることはない。したがって、サステナビリティのリーダーは、緊張状態をマネジメントする専門家としての強みを構築する必要がある。

サステナビリティにおける感情の重要性

最近の調査で最も目を見張る発見の一つは、感情がいかにリーダーのサステナビリティ関連の意思決定を形作っているかである。調査では、リーダーやサステナビリティチーム、事業部門などがサステナビリティ推進の理由を論理的・感情的に構築する際に影響を与える、6つのサステナビリティの基本的な型（「ボックスチェッカー」「ブランド・評判重視型」「短期リターン重視型」「インパクトとパーパス重視型」「イノベーション主導型」「リスク対応主導型」）を特定した。

企業と協力してサステナビリティの基本的な型をマッピングする中で、これらが企業文化や意思決定にどれほど深く根ざしているかを目の当たりにしてきた。また、基本的な型は成熟度モデルに従うことも学んだ。例えば、ブランド・評判重視型のあるリーダーは、サステナビリティを評判価値の重要な推進力と見なすかもしれない。一方、理解が未熟な別のリーダーは、サステナビリティを基本的な広報活動の一部と捉えるかもしれない。

特に注目すべきは、サステナビリティの基本的な型が緊張や対立を露呈する点だ。例えば、ある製造業の支配的な型は「イノベーション主導型」と「ブランド・評判重視型」であった。安定した繁栄経済下では、この企業はほぼ全てのサステナビリティ提案に賛同していた。結局のところ、サステナビリティは同社の重要なイノベーション戦略と消費者向けポジショニングを支えていたからだ。しかし、不安定で不確実な政治経済情勢下では、同社は研究開発とブランド関連コミュニケーションを削減していた。リーダーたちは、顧客や投資家、競合他社の期待が変わっていないにもかかわらず、本能的にサステナビリティメッセージの優先順位を下げ、より長期的なアプローチを取った。この緊張関係を明らかにしたことで、同社はサステナビリティ戦略の方向性を修正し、勢いを維持することができた。

ビジネスケースの構築は職務の中核をなす

「スイートスポット」を見出すには、サステナビリティがビジネスを支える仕組みを理解する必要がある。短期的な利益よりも人の幸せと地球を効果的に擁護することも同様だ。朗報は、プロジェクトROIの調査結果が示すように、サステナビリティのビジネスケースがかつてないほど強固になっていることだ。

しかしこの状況は多くのサステナビリティ専門家に不安を抱かせている。最近のCSO会議では、多くの参加者がサステナビリティ分野は財務的リターンを示す能力を強化すべきだと主張した。一方で数名は同僚に対し、サステナビリティの道徳的要請に焦点を維持するよう戒めた。

最近は、サステナビリティのビジネス側面が重視されている。進歩を遂げ、コミットメントを拡大し、影響力を発揮するCSOは、サステナビリティに対する明確な価値提案とその測定手段を定義している傾向がある。これにより経営陣や事業部門からの信頼を得て、より大きな予算やリソースへのアクセスが可能となる。ビジネスケースが万能薬ではないことは認識しているが、法規制に大きな変化が生じない限り、これは絶対的に必要不可欠であり、今後もそうあり続けるだろう。

過去12か月の教訓を踏まえ、2026年には以下の核心的な課題がより緊急性を増すと予測される：

戦うか、逃げるか、死んだふりをするか

2020年のジョージ・フロイド殺害事件は、民間企業にとって清算の時をもたらした。ステークホルダーは企業に主導的役割を求めると同時に、フロイドの死を招いた状況の一因となったとされる怠慢（それが正当か否かは別として）を非難した。

米国移民税関捜査局（ICE）の台頭、レネー・グッドとアレックス・プレッティの死亡、グリーンランドをめぐる威嚇的言動への不安—こうした事態が再び起きている。フォード、ヒルトン、マクドナルド、ターゲットといった企業や数多くの中小企業が標的となっている。2024年の選挙以降、ほとんどの企業が可能な限り中立を保とうと努めてきたにもかかわらずだ。

しかし有力な声は行動を求めており、企業は政治・経済・環境・社会といった不安定で複雑かつ曖昧な幅広い課題において、戦うか、逃げるか、死んだふりをするかの判断基準を再構築し、アップグレードする必要に迫られる。ある経営幹部が語ったように、「柵の上に座っていると、お尻にトゲが刺さるだけだ」のである。

気候変動対策をめぐる政治対立と気候変動経済

ウォール街が気候変動対策から背を向けたと騒ぐ見出しは、真の潮流を見誤っている。世界中の金融機関は、気候変動を重大な金融リスクとして認識し、対策を強化している。しかし、それは物語の半分に過ぎない。サステナブルなエネルギーへの移行は、同時に重大な金融機会とも見なされている。企業は今後、気候変動対策をめぐる政治的対立を回避しつつ、気候変動経済に積極的に関与する戦略をますます必要とするだろう。ESGは依然として投資家にとって重要だが、話題に上る頻度は減っている。これほど分断された状況下では、彼らを責められるだろうか？

タイミングとペースがすべてを決める

2020年代初頭、サステナビリティ経営はあらゆる場所で、あらゆることを同時に進めることだった。今日、サステナビリティのリーダーは、全力疾走すべき時、ゆっくり着実に進むべき時、小さな一歩を踏み出すべき時を厳しく選択する必要がある。

全力疾走：サステナビリティを重要な事業リスクおよび／または機会と説得力を持って結びつけることで、積極的なタイムラインに連動した大胆なコミットメントを確立する。

ペースを落とす：大手ブランドのCSOが最近明かしたところによると、サステナビリティチームは2030年目標のいくつかを渋々撤回することに合意した。しかし、これらの目標をより漸進的で達成可能な短期目標に置き換えたことで、同社はリーダー層の熱意と支持を再構築していることに気づいた。現在、リーダー層はこの取り組みへの関心を新たに示している。ペースを落とすことで、チームは以前の大きな目標の下では達成できなかったより大きな影響力を得る可能性がある。

小さな一歩：十分な注意とリソースを割く準備が整っていない課題については、サステナビリティチームは調査、会議、実現可能性検討、モニタリングといった対応策を講じ、慢性的にリソース不足の分野であるデータ収集への投資を行うことができる。

最近の研究とその応用から得られた教訓は、不安が高まる時期にサステナビリティの緊張状態のマネジメントを導入することで、非合理的な意思決定や対立、抵抗を健全かつ慎重なビジネス議論へと転換する合理性がもたらされることを示している。

（参考）” How to set sustainability strategy in 2026”, TRELLIS