非財務・財務の関係性を示す方法・ツールは、将来の価値創造、そのためのマネジメントに生かさなければ意味がない

最近は、ESGの文脈で非財務と財務の関係性を分析することが流行っているようだ。ESGの取り組みと企業価値との相関関係を重回帰分析するツール、非財務要素がどう財務価値につながるかの因果関係をロジックツリーのように示す方法などが提示されている。

しかし、こうした方法やツールは、自社のこれまでの取り組みを肯定する、ESGで先進的な取り組みをしているように見せる、といったことに使うだけでは意味がない。実際に非財務、財務の価値を生み出すために使う必要がある。

ステークホルダー価値創造の定量的な実施方法を示している論文「ステークホルダー戦略をデータの力で実現する」（ダレル・リグビーほか、DHBR2023.10）は、非財務・財務の関係性を示す方法やツールの使い方という意味でも参考になる。

論文では、ステークホルダー資本主義の流れはあるが、顧客、従業員、サプライヤー、コミュニティ、株主といったマルチステークホルダーに価値を生み出す戦略が不明確で、大半の企業がリーダーの直感的アプローチに頼っているといった問題意識のもと、ステークホルダー価値創造を体系的・定量的に実施する方法を提示している。

具体的には、①ステークホルダーごとのパフォーマンススコアを測定、②ステークホルダーごとに重みづけ、③重みづけしたステークホルダーごとのスコアを合計して全体の正味価値を算出する方法だ。

①ステークホルダーごとのパフォーマンススコアは、顧客NPS、従業員エンゲージメントスコアなど、いろいろと開発が進んでおり、適切な定量手法を選定し活用する。なお、従業員や投資家といったステークホルダーを一律に考えず、さらにセグメント化して、どのような従業員、投資家などを重視するかを検討することの必要性も述べている。

②のステークホルダーごとの重みづけに関しては、自社独自の目標や経験を反映したものにすべきだとし、10年分のステークホルダー間の相互依存性を概算するシミュレーションモデル構築について例示している。このモデルを用いることで、あるステークホルダーのために創造される価値が変動すると、別のステークホルダーのための価値がどう変動するかが分かるということだ。それを使えば、どのような行動がすべてのステークホルダーのための正味価値を最大化するかも分かるということだ。このような分析には、相関関係を分析するツールが使えるだろう。

なお、ステークホルダーの重みづけが企業ごとに異なる点について、以下の経営者の言葉を紹介している。

「我が社の事業でなすべきことは、基本的に４つです。法に従うこと、顧客を大切にすること、従業員を大切にすること、そして、サプライヤーを尊重すること。この4つをだいたいこの順番で行えば、私たちが長期的にやるべきこと、つまり『株主に報いる』ということができます。短期的には、この4点を無視しても株主に報いることができるでしょう。しかし、長期にわたって無視していれば、どこか途中でつまずくだろうと考えています。」（ジム・シネガル、コストコ共同創業者・元CEO）

「従業員を第1とし、顧客を第2に、株主を第3とすれば、最終的に株主はよい結果を手にし、顧客は満足感を高め、そして企業も幸せになるのです」（リチャード・ブランソン、ヴァージン・グループ創業者）

ステークホルダーの重みづけは、「会社が各ステークホルダーの成果を変動させる力」「各ステークホルダーが業績に直接影響を及ぼすもの」「各ステークホルダーが他のステークホルダーに及ぼす影響で、それが業績への影響につながるもの」の3つの要因を考慮している。その結果を用いて③正味価値創造スコアを算定、目標を設定してマネジメントしている。

上記の3つの要因を精査する場合には、非財務・財務の因果関係を検討する方法も使えるだろう。因果関係を検討する方法で仮説を構築し、相関関係を分析するツールで検証することなどができる。

今回は、DHBRの論文を参照しつつ、非財務・財務の相関関係、因果関係を示す方法・ツールをどう使うかを少し例示してみた。コンサル会社などの働きかけもあり、日本企業で非財務・財務の関係性を示す動きが広がっているが、単に見せ方に終始せず、将来の価値創造、そのためのマネジメントにつながるようにして欲しい。